terça-feira, 17 de março de 2009

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12 dicas para um Líder!
O que é ser um Lider?

Modelos de Liderança

Modelos de Liderança Situacional
O conceito de liderança situacional é bem simples, esse tipo de liderança é voltado para situações diferentes, ou seja, ela se adequa a diferentes tarefas propostas, o estilo tem que e ajustar à situação.
Essa teoria busca resolver e descobrir qual estilo ajusta-se a qual situação, para isso é preciso resolver como avaliar a situação.
O modelo de Hersey e Blanchard, é sem dúvida um dos mais conhecidos modelos em termos de liderança situacional, é baseado em duas variáveis: o comportamento do líder (como ele orienta para as tarefas e como é o seu relacionamento com seu seguidores) e a maturidades dos seus subordinados. O conceito – chave desse modelo é o nível de maturidade dos subordinados (em relação ao desempenho com as tarefas, não em relação a sua personalidade). A maturidade consiste na capacidade de estabelecer objectivos (metas), aceitar as responsabilidades e a aptidão para desempenhar a tarefa solicitada (esse critério é avaliado pelo líder, se o subordinado tem experiência e formação para desempenhar essa tarefa, logo ele esta apto a mesma). Esta ideia se divide em quatro estilos ou formas de liderança, juntamente com os quatro níveis de maturidade:



• Direcção: adequado a pessoas com baixo nível de maturidade (os subordinados não são aptos e não têm vontade de assumir responsabilidades), um comportamento específico para esse caso é dar ordens e com pouca ênfase no relacionamento;
• Treino (Coaching): este estilo compreende alto nível de comportamento orientado para a tarefa e para o relacionamento (os subordinados mostram alguma vontade mas não se sente preparados para assumir responsabilidades);
• Apoio: este estilo orienta – se fortemente para o relacionamento mas com pouca ênfase na tarefa (os subordinados são capazes, mas não estão dispostos a assumir responsabilidades);
• Delegação: esse estilo consiste em dar pouca atenção tanto à tarefa quanto ao relacionamento (os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades).

“Quando o trabalho dos melhores líderes está feito, os colaboradores dizem: “foi nós que fizemos”.
(Blanchard, Ken – 2007)

Blanchard ainda comenta sobre competências cruciais que um líder deve ter para obter uma eficaz parceria para o desempenho de suas equipas e implantar o Modelo de Liderança Situacional:

• Estabelecer Objectivos: sem objectivos claros o Modelo de Liderança situacional não funciona, porque o nível de desenvolvimento é específico a uma tarefa. De acordo com estudos de investigação, o estabelecimento de objectivos é o instrumento de motivação mais poderoso á disposição de um líder. Objectivos específicos, claros e desafiantes conduzem a maiores esforços e conquistas do que objectivos fáceis ou vagos. É claro que os colaboradores deverão ter o conhecimento, as competências e o compromisso necessário à realização desses objectivos. É nisso que se concentra o Modelo de liderança Situacional

o Áreas de Responsabilização: para obter o desempenho desejado de seus colaboradores, a empresa e seu líder devem ter primeiro um sistema bem definido de responsabilização. Não podemos “castigar”um indivíduo por ele não fazer algo que ele não sabia que era de sua responsabilidade. Clareza de expectativas é fundamental. Blanchard cita um bom exemplo em seu livro “Um nível Superior de liderança”, onde coloca o seguinte exemplo: “... foi perguntado a um grupo de gestores que estava preocupado com as vendas: Quem é o responsável por gerar vendas na vossa organização? Eles responderam que eram os empregados de mesa. Quando foi perguntado aos empregados de mesa quais eram suas principais responsabilidades eles disseram: “Servir comida e anotar pedidos”, sem qualquer referência sobre vendas. Por isso, embora possa parecer muito básico, os gestores têm de garantir que os colaboradores sabem o que se espera deles...”.

• Padrões de desempenho: Os colaboradores também devem saber o que é um bom desempenho. Os padrões de desempenho dão esta informação. Os líderes devem saber como determina-los, ou seja, montar estratégias para determinar se sua organização tem critérios de desempenhos claros ou não. Como? Perguntando aos colaboradores: “Estas a fazer um bom trabalho?”. Esta competência Blanchard denomina de feedbak de resultado.

“Consegue imaginar-se a treinar para os Jogos Olímpicos sem alguém dizer-lhe o rápido que estas a correr ou o alto que estas a saltar? A idéia parece ridícula, no entanto muitos em organizações trabalham a vácuo, não sabendo como se estão a sair no seu trabalho”
(Blanchard, Ken – 2007)

• Os elogios-minuto: Elogiar é uma das actividades mais importantes que um gestor líder pode realizar. Um elogio centra-se no reforço de comportamentos que aproximam os colaboradores de seus objectivos. Para um elogio ser eficaz ele tem de ser imediato e específico, ou seja, diga as pessoas exactamente o que elas fizeram bem o mais rápido possível.

• Repreender versus Redireccionar: se os elogios-minuto concentram em encontrar o que as pessoas estão a fazer bem, surge outra questão inevitável: “O que fazer se o desempenho de alguém não estiver a altura?” . A repreensão funciona melhor com quem de atitude, ou seja, sabem fazer o que lhes foi pedido, mas não fazem por alguma razão. A redireção é apropriada para aqueles que têm problemas com experiência, ou seja, estão a aprender e por isso ainda não sabem como deve ser feito correctamente.

o Repreensões-minuto: Primeiro passo: Repreenda logo que possível depois do incidente. Quanto mais tempo esperar para dar um feedback negativo, mais emocional vai se tornar. Segundo passo: Seja específico, diga exactamente o que foi feito mal. Terceiro passo: Partilhe de seus sentimentos sobre o feito, não contextualize o que o outro fez mal, mas nos seus sentimentos de frustração. Quarto passo - este provavelmente o mais importante: Reafirme a pessoa, repreenda o comportamento, ou seja, primeiro separe o comportamento do indivíduo, afinal você quer manter a pessoa, mas ver-se livre do comportamento menos positivo.

o Redireção: Quando aquele que esta a aprender faz algo mal é importante que ele saiba imediatamente que existe um problema.

1. Primeiro passo: Seja específico, partilhe exactamente o que aconteceu sem atribuir culpas.
2. Segundo passo: o colaborador que esta a ser redireccionado tem que saber exactamente qual o impacto negativo que seu erro causou.
3. Terceiro passo: o gestor deve assumir a culpa por não ter deixado clara a tarefa.
4. Quarto passo: Faça uma revisão detalhada da tarefa e assegure-se que esta foi bem compreendida.
5. Quinto passo: expresse confiança no seu colaborador, mostre que acredita que ele é capaz de cumprir a tarefa.

O quarto e último segredo de um grande líder é “Desculpas-minuto”, onde tal como o elogio, a repreensão e redireção, a desculpa-minuto tem vários elementos cruciais: Primeiro passo: começa com uma rendição, ou seja, com você mesmo admitindo que errou. Segundo passo: termina com integridade, com você reconhecendo que o que fez ou não conseguiu fazer não fazem parte do que quer ser. Uma vez realizadas estas duas fazes, seu foco deve voltar-se para o outro, e em como poderá compensar o mau que causou. Finalmente e o mais importante: comprometa-se consigo mesmo de mudar e não repetir o erro, pois ao contrário ninguém acreditará nas suas desculpas.

Observando a literatura acima descrita, podemos verificar que os “novos líderes” tem de assumir posturas por vezes inaceitáveis a um gestor há poucos anos.


Autora: Thelma Dutra da Silveira



Referências Bibliográficas

Alain Hooper & Jonh Potter “Criar a paixão pela mudança”, Liderança Inteligente, 2003

Bennis W “O retrato-robot de uma nova geração de líderes”, Executive digest, 1999, nº58.

Centénico, Fernanda – Liderança Participativa. Sinais Viitais, Coimbra, nº 48 – Maio de 2003.

Cunha M., Rego A., Cunha R., Cardoso C., “Liderança versus gestão”, Manual de Comportamento Organizacional e Gestão, 2005

Goleman, Daniel - Os Novos Líderes, Lisboa 2002

Moura e Sá P., Teorias Organizacionais –Introdução à Gestão das Organizações, 2004

Palma C. e Barroso E. – “Comportamento Organizacional”, Universidade Aberta – Sala de Convívio, http://salaconvivio.com.sapo.pt, 2001/2002.

Sebastião Teixeira “Gestão das Organizações”, Editora McGrawHill, 1998.

Zaleznik, A. “Managers and leaders: Are they different?”, Harvard Business Review, 1977.


Quem são os Novos Líderes?

Nas Universidades e no mercado de trabalho a matéria Liderança esta a ser debatida, estudada e pesquisada em grandes dimensões. A questão posta é: Quais são as características necessárias para os líderes em uma economia globalizada e altamente competitiva?

Venho por este artigo colocar minha perspectiva sobre a “nova” maneira de liderar, recomendada e praticada por líderes como Jim Collins, James Hunter, entre outros.

Os “novos líderes” tem como missão construir um estilo próprio de liderança, baseado em suas qualidades próprias, mas principalmente nas pessoas que colaboram, ou seja, sua empresa e sua equipa de trabalho. Este líder terá de saber unir as boas relações com a qualidade de serviço, o trabalho em equipa com o alcance dos objectivos (produtividade), sendo que sempre focado nas pessoas, valorizando o talento humano.

Esta mudança de valores dos lideres tem sido imposta de fora para dentro das empresas, pois com a actual concorrência, globalização do mercado, desregulamentações, privatizações e etc., o ser humano nunca foi tão valorizado, refiro ao colaborador que realmente “veste a camisola” da empresa. As empresas não mais admitem gestores e sim lideres/motivadores, os quais são os únicos capazes de inspirar a união e dedicação necessária para que sua organização sobreviva aos altos níveis de competitividade.

O que vivemos hoje é a adaptação das empresas aos novos desafios, as rápidas mudanças, as exigências cada vez maiores por parte dos clientes e ao realinhamento das práticas de gestão.

Por isso as empresas não estão a investir apenas em mão de obra, mas sim cada vez mais exigem dos trabalhadores competências que vão além de uma simples execução de tarefa, as organizações tem interesse em líderes que envolvam um grupo e façam com que eles, através de sua livre e espontânea vontade sigam este modelo/visão, que tenham a capacidade de perceber os objectivos individuais de cada elemento de sua equipa e os inserir no objectivo global da empresa, fazendo com que a motivação e o trabalho em equipa tenham índices elevados de positividade e correspondam as expectativas de “todos”.

Jim Collins, em sua obra: “Good to Greate”, 1958, já observava estudos de caso em que líderes tornaram suas empresas melhores consistentemente seu desempenho. Através do estudo destes casos o autor observa algumas características individuais ou situacionais dos líderes.

As características principais e transversais dos diversos tipos de líderes destes estudos revelam que a maioria encontra-se num paradoxo de humildade pessoal e ao mesmo tempo altamente ambiciosos pelo sucesso da empresa. Os líderes eficientes treinam seus sucessores para um desempenho ainda melhor que os deles mesmos, estão altamente focados na produção de resultados sustentáveis, não importando quão difíceis e importantes sejam as decisões a serem tomadas.

Os líderes, nos casos de sucesso relatados na mesma obra, tomavam para si a responsabilidade completa sobre o desempenho da empresa, pois entendem que são responsáveis por contaminar e guiar seus colaboradores na sua visão da empresa. Este é seu papel, esta é seu sonho.

Collins também relata um estilo de liderança que é composto de cinco hierarquias. Estas compreendem os membros dentro da organização.

O escritor James C. Hunter, em seu livor “O Monge e o Executivo”, relata dados sobre a essência da liderança. Sobre este moderno modelo de liderar e servir, algo que confundi aos ouvidos em primeira instância, mas depois de reflectirmos sobre o assunto vemos que é o que um líder realmente faz. Bons líderes sujam as mãos, ou seja, tudo que ele pede para seus colaboradores realizarem são acções que ele também faz ou já fez por muitos anos, ele serve diariamente aos seus seguidores, fornecendo-os toda sua experiência e sabedoria, a estimular melhores condições de trabalho e os tornando parte fundamental da empresa, para que o colaborador sinta-se parte de um todo, compreenda suas responsabilidades e assuma um real compromisso com sua equipa de trabalho e com seus objectivos.

“Você pode até gerir a si mesmo. Mas você não gerir seres humanos. Você gere coisas e lidera pessoas”

Hunter, James

Hunter, inspirado por Max Weber, cita em um de seus livros dois conceitos da obra: “The Theory of Social nd Economic Organization, onde Weber enuncia a diferença entre poder e autoridade:

“Poder: é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer.

Autoridade: é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal”

Weber, Max –

Hunter defende a ideia de que o poder pode ser comprado, vendido, herdado ou oferecido, por exemplo, qualquer um pode herdar a direcção de uma empresa e automaticamente terá poder, mas com a autoridade não podemos barganhar, ou seja, a autoridade diz respeito ao que você é como pessoa, ao seu carácter e a sua influência sobre pessoas.

No livro o Monge e o Executivo, Hunter apresenta dois paradigmas, ou melhor, dois modelos de hierarquias. Nossos modelos de hierarquia empresarial são baseados nos modelos de hierarquia militar herdado dos séculos de guerras e monarquias. Hunter faz uma comparação entre a hierarquia militar e o estilo piramidal de administração de uma empresa.



Para explicar o novo paradigma da pirâmide hierárquica de administração, Hunter vira a pirâmide de cabeça para baixo e argumenta que uma organização cujo foco principal é servir ao cliente.



No topo estão os funcionários que atendem directamente os clientes como principais membros da organização, afinal a satisfação do cliente e o serviço de qualidade, prestados pela empresa X, esta totalmente ligado a esta primeira impressão dos clientes. E supõem também que o supervisor da “linha de frente” começasse a ver os empregados como clientes e passasse a se dedicar em identificar e preencher suas necessidades. E assim por diante em toda a pirâmide. Isso iria requerer que todo gerente adoptasse uma nova postura, um novo paradigma, reconhecendo que o papel do líder não é impor ou ditar regras a camada seguinte. Em vez disso o papel do líder é servir.

“... um líder é alguém que identifica e satisfaz as legítimas necessidades de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente...”

Hunter, James

Na realidade, a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, para resistir a obstáculos e remove-los com cautela e decisão conjunta, talentosa, dividida entre talentos individuais e pessoas que tem talento em trabalhar em grupo e que tenha a “faca entre os dentes”, ou seja, equipas de trabalhos motivadas, como objectivos claros, mas não atire para qualquer lado, assertiva.

Um liderança aberta as novas tendências, voltada para sua equipa, focado em seus objectivos e tendo o sucesso da organização e sua equipa de trabalho em primeiro lugar, terá, com certeza, vantagens frente aos que insistem em manter a velha ilusão de que as pessoas precisam é ser “mandadas”.

Os grandes líderes são aqueles que tornam-se obsoletos ao seu sector na organização, ou seja, no momento em que a equipa de trabalho consegue organizar-se e atingir seus objectivos sem ajuda directa de seu orientador, finalmente o líder cumpriu seu papel e esta pronto para crescer dentro da sua organização, assim como gerar o crescimento dos que se destacaram em sua equipa.

Organizações que praticam este tipo de gestão e oportunizam o crescimento de seus colaboradores, motivando-os e os tornando verdadeiramente importantes para a organização como para seu crescimento pessoal, serão os modelos a ser seguido pelas empresas que desejam atingir o sucesso.

“Alguém com coragem para enfrentar a nova realidade dos negócios, com a humildade para admitir que não detém todas as respostas e com a energia para liderar a mudança”

William C. Taylor

O verdadeiro líder do futuro deve ter coragem para enfrentar a realidade e ajudar os que o rodeiam a enfrentá-la.



Autora: Thelma Dutra da Silveira


Referências Bibliográficas

Alain Hooper & Jonh Potter “Criar a paixão pela mudança”, Liderança Inteligente, 2003

Bennis W “O retrato-robot de uma nova geração de líderes”, Executive digest, 1999, nº58.

Centénico, Fernanda – Liderança Participativa. Sinais Viitais, Coimbra, nº 48 – Maio de 2003.

Cunha M., Rego A., Cunha R., Cardoso C., “Liderança versus gestão”, Manual de Comportamento Organizacional e Gestão, 2005


Hunter, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 17º edição (trad. Maria da Conceição Fornos de Magalhães) RJ: Sextante, 2004.