Modelos de Liderança

Modelos de Liderança Situacional
O conceito de liderança situacional é bem simples, esse tipo de liderança é voltado para situações diferentes, ou seja, ela se adequa a diferentes tarefas propostas, o estilo tem que e ajustar à situação.
Essa teoria busca resolver e descobrir qual estilo ajusta-se a qual situação, para isso é preciso resolver como avaliar a situação.
O modelo de Hersey e Blanchard, é sem dúvida um dos mais conhecidos modelos em termos de liderança situacional, é baseado em duas variáveis: o comportamento do líder (como ele orienta para as tarefas e como é o seu relacionamento com seu seguidores) e a maturidades dos seus subordinados. O conceito – chave desse modelo é o nível de maturidade dos subordinados (em relação ao desempenho com as tarefas, não em relação a sua personalidade). A maturidade consiste na capacidade de estabelecer objectivos (metas), aceitar as responsabilidades e a aptidão para desempenhar a tarefa solicitada (esse critério é avaliado pelo líder, se o subordinado tem experiência e formação para desempenhar essa tarefa, logo ele esta apto a mesma). Esta ideia se divide em quatro estilos ou formas de liderança, juntamente com os quatro níveis de maturidade:



• Direcção: adequado a pessoas com baixo nível de maturidade (os subordinados não são aptos e não têm vontade de assumir responsabilidades), um comportamento específico para esse caso é dar ordens e com pouca ênfase no relacionamento;
• Treino (Coaching): este estilo compreende alto nível de comportamento orientado para a tarefa e para o relacionamento (os subordinados mostram alguma vontade mas não se sente preparados para assumir responsabilidades);
• Apoio: este estilo orienta – se fortemente para o relacionamento mas com pouca ênfase na tarefa (os subordinados são capazes, mas não estão dispostos a assumir responsabilidades);
• Delegação: esse estilo consiste em dar pouca atenção tanto à tarefa quanto ao relacionamento (os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades).

“Quando o trabalho dos melhores líderes está feito, os colaboradores dizem: “foi nós que fizemos”.
(Blanchard, Ken – 2007)

Blanchard ainda comenta sobre competências cruciais que um líder deve ter para obter uma eficaz parceria para o desempenho de suas equipas e implantar o Modelo de Liderança Situacional:

• Estabelecer Objectivos: sem objectivos claros o Modelo de Liderança situacional não funciona, porque o nível de desenvolvimento é específico a uma tarefa. De acordo com estudos de investigação, o estabelecimento de objectivos é o instrumento de motivação mais poderoso á disposição de um líder. Objectivos específicos, claros e desafiantes conduzem a maiores esforços e conquistas do que objectivos fáceis ou vagos. É claro que os colaboradores deverão ter o conhecimento, as competências e o compromisso necessário à realização desses objectivos. É nisso que se concentra o Modelo de liderança Situacional

o Áreas de Responsabilização: para obter o desempenho desejado de seus colaboradores, a empresa e seu líder devem ter primeiro um sistema bem definido de responsabilização. Não podemos “castigar”um indivíduo por ele não fazer algo que ele não sabia que era de sua responsabilidade. Clareza de expectativas é fundamental. Blanchard cita um bom exemplo em seu livro “Um nível Superior de liderança”, onde coloca o seguinte exemplo: “... foi perguntado a um grupo de gestores que estava preocupado com as vendas: Quem é o responsável por gerar vendas na vossa organização? Eles responderam que eram os empregados de mesa. Quando foi perguntado aos empregados de mesa quais eram suas principais responsabilidades eles disseram: “Servir comida e anotar pedidos”, sem qualquer referência sobre vendas. Por isso, embora possa parecer muito básico, os gestores têm de garantir que os colaboradores sabem o que se espera deles...”.

• Padrões de desempenho: Os colaboradores também devem saber o que é um bom desempenho. Os padrões de desempenho dão esta informação. Os líderes devem saber como determina-los, ou seja, montar estratégias para determinar se sua organização tem critérios de desempenhos claros ou não. Como? Perguntando aos colaboradores: “Estas a fazer um bom trabalho?”. Esta competência Blanchard denomina de feedbak de resultado.

“Consegue imaginar-se a treinar para os Jogos Olímpicos sem alguém dizer-lhe o rápido que estas a correr ou o alto que estas a saltar? A idéia parece ridícula, no entanto muitos em organizações trabalham a vácuo, não sabendo como se estão a sair no seu trabalho”
(Blanchard, Ken – 2007)

• Os elogios-minuto: Elogiar é uma das actividades mais importantes que um gestor líder pode realizar. Um elogio centra-se no reforço de comportamentos que aproximam os colaboradores de seus objectivos. Para um elogio ser eficaz ele tem de ser imediato e específico, ou seja, diga as pessoas exactamente o que elas fizeram bem o mais rápido possível.

• Repreender versus Redireccionar: se os elogios-minuto concentram em encontrar o que as pessoas estão a fazer bem, surge outra questão inevitável: “O que fazer se o desempenho de alguém não estiver a altura?” . A repreensão funciona melhor com quem de atitude, ou seja, sabem fazer o que lhes foi pedido, mas não fazem por alguma razão. A redireção é apropriada para aqueles que têm problemas com experiência, ou seja, estão a aprender e por isso ainda não sabem como deve ser feito correctamente.

o Repreensões-minuto: Primeiro passo: Repreenda logo que possível depois do incidente. Quanto mais tempo esperar para dar um feedback negativo, mais emocional vai se tornar. Segundo passo: Seja específico, diga exactamente o que foi feito mal. Terceiro passo: Partilhe de seus sentimentos sobre o feito, não contextualize o que o outro fez mal, mas nos seus sentimentos de frustração. Quarto passo - este provavelmente o mais importante: Reafirme a pessoa, repreenda o comportamento, ou seja, primeiro separe o comportamento do indivíduo, afinal você quer manter a pessoa, mas ver-se livre do comportamento menos positivo.

o Redireção: Quando aquele que esta a aprender faz algo mal é importante que ele saiba imediatamente que existe um problema.

1. Primeiro passo: Seja específico, partilhe exactamente o que aconteceu sem atribuir culpas.
2. Segundo passo: o colaborador que esta a ser redireccionado tem que saber exactamente qual o impacto negativo que seu erro causou.
3. Terceiro passo: o gestor deve assumir a culpa por não ter deixado clara a tarefa.
4. Quarto passo: Faça uma revisão detalhada da tarefa e assegure-se que esta foi bem compreendida.
5. Quinto passo: expresse confiança no seu colaborador, mostre que acredita que ele é capaz de cumprir a tarefa.

O quarto e último segredo de um grande líder é “Desculpas-minuto”, onde tal como o elogio, a repreensão e redireção, a desculpa-minuto tem vários elementos cruciais: Primeiro passo: começa com uma rendição, ou seja, com você mesmo admitindo que errou. Segundo passo: termina com integridade, com você reconhecendo que o que fez ou não conseguiu fazer não fazem parte do que quer ser. Uma vez realizadas estas duas fazes, seu foco deve voltar-se para o outro, e em como poderá compensar o mau que causou. Finalmente e o mais importante: comprometa-se consigo mesmo de mudar e não repetir o erro, pois ao contrário ninguém acreditará nas suas desculpas.

Observando a literatura acima descrita, podemos verificar que os “novos líderes” tem de assumir posturas por vezes inaceitáveis a um gestor há poucos anos.


Autora: Thelma Dutra da Silveira

Referências Bibliográficas

Alain Hooper & Jonh Potter “Criar a paixão pela mudança”, Liderança Inteligente, 2003

Bennis W “O retrato-robot de uma nova geração de líderes”, Executive digest, 1999, nº58.

Centénico, Fernanda – Liderança Participativa. Sinais Viitais, Coimbra, nº 48 – Maio de 2003.

Cunha M., Rego A., Cunha R., Cardoso C., “Liderança versus gestão”, Manual de Comportamento Organizacional e Gestão, 2005

Goleman, Daniel - Os Novos Líderes, Lisboa 2002

Moura e Sá P., Teorias Organizacionais –Introdução à Gestão das Organizações, 2004

Palma C. e Barroso E. – “Comportamento Organizacional”, Universidade Aberta – Sala de Convívio, http://salaconvivio.com.sapo.pt, 2001/2002.

Sebastião Teixeira “Gestão das Organizações”, Editora McGrawHill, 1998.

Zaleznik, A. “Managers and leaders: Are they different?”, Harvard Business Review, 1977.